北京二建公司项目经理部不亏损的原因及管理方法的初步探究
发布时间:[ 2004-7-26 ]


通过改制,二建明确了企业产权关系,规范了法人治理结构,增强了企业核心竞争力,企业面貌迅速改变,企业经济指标连年创出新高,而项目经理部是企业的利润中心、是企业生存发展的关键环节,只有紧紧抓住项目管理这个中心环节,企业利益才能得以保证。二建各项目部由过去连年亏损,到企业改制后的不亏损或者盈利,其中的原因、做法及经验体会是什么呢?

一、项目部不亏损的主要原因

1、“制造费用承包”模式使亏损项目起死回生。从2001年开始,二建公司所有的施工项目均实行了“制造费用承包”模式,项目部承包的费用直接费、其他直接费和现场经费开支,这项费用约占整个工程造价的80%左右,其它20%的费用由公司预留。由于在承包的方式上预留了一部分利润,所以在很大程度上减少了项目造成亏损的可能性。经过在部分项目上实行“制造费用承包”的实践,感觉此方式非常有效。当时执行这种承包方式的工程有七、八个,除一个工程因甲方结算原因造成成本略有亏损外,其余工程全部盈余,一举扭转了以往干一个工程亏损一个的局面,为日后的项目管理奠定了良好基础。

2、“四自”方针、“全奖全赔”经营模式使项目盈利更有保障。二建公司改制后,全新的管理理念和经营模式为项目管理带来了新的生机与活力,项目部实行“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏”的“四自”方针和“全奖全赔”经营模式,极大地激发了项目部搞好项目管理的积极性,大家变“压力”为“动力”、变“找领导”为“找市场”、变“让我干”为“我要干”,对外积极开拓市场、抓好经营工作,对内抓基层、打基础、狠抓各项管理,认真落实项目承包工作。每年年初,公司与各项目经理签订经营责任状,责任明确,奖罚分明,“全奖全赔”的经营模式使项目经理的个人利益与企业的经济效益紧密挂钩。二建公司在集团内率先提出了“让项目经理先富起来”的口号,鼓励合法收入、阳光收入,杜绝不法收入、灰色收入,使项目经理千方百计、想方设法在项目管理上下功夫、创效益,从而带动了项目部一班人和全体员工抓经营、创效益的积极性。

3、今昔项目管理的最明显对比。以往公司的做法是,怕项目部赔钱,而在承包发包时做大量的预留。这种做法公司不仅投入人力、物力,伤神费力,项目经理部也感到手脚束缚、怨声载道;如今的做法是,项目经理是企业经营、利润第一责任人,承包到位,权责对等,多劳多得,不劳不得,甚至被“拿下”,上下形成良性互动,积极性都被调动了起来。

二、项目部在管理方面的一些做法

1、项目成本稽查制。在实行制造费用承包时,二建公司就确定了“项目成本稽查制”,由当时的公司企业管理部牵头,按季度、按工程部位组织公司机关有关科室对项目进行成本稽查,发现亏损苗头,及时协助项目上制定扭亏为盈措施;对无法实现扭亏局面的项目,及时更换项目经理,防止亏损局面进一步扩大;对问题严重的单位,加大稽查力度,此办法至今仍在二建公司实行。

2、经营风险抵押金制度。为进一步降低企业经营风险,二建公司对项目部实行“经营风险抵押金制度”,按项目部年初与公司签订的责任状指标,测算应交纳的抵押金数额,实行风险抵押、划清经营责任,凡发生成本亏损和欠交管理费等情况的项目,一律以抵押金抵交,不足部分由项目资产抵交,直至用项目经理房产抵交。

3、年度目标考核制。每年年初,二建公司分别与各基层单位签订“年度目标考核责任书”,责任书中对产值、新签合同额、利润指标等内容进行明确下达,其中首当其冲的一条是“当年经营不亏损”。对责任书指标完成情况的检查与成本稽查同步进行,奖罚分明,实行生死机制,从而确保经营利润。

4、其它制度。在当前形势下,由于扩大经营规模的需要,引进项目经理部已是各公司普遍采用的一种手段,如何降低企业经营风险,是摆在企业面前的一个亟待解决的问题。为此,二建公司已制定了一系列相关办法。如,引进项目部资格预审制度、项目监督员管理办法、项目竣工清算制度等一套行之有效的管理办法。其中“项目监督员管理办法”已执行了两年多,效果非常好,有效地维护了企业利益,降低了企业风险,同时对工程进度、文明施工、质量保障、防止资金外流都起到了很好的作用。

三、项目管理的一些体会:

1、在项目管理中,要坚持做到“四个到位”,即承包到位、责任到位、落实到位、措施方法到位。

2、在制度确定之后,“落实”最为关键,狠抓落实、势在必行。

3、充分调动项目经理部的积极性至关重要,让项目部尝到了项目管理的甜头,才能激发大家的积极性、工作热情和创造力。

4、只有不断探索项目管理的新途径、新方法、新理念,在制度创新上下功夫,项目管理工作才能与时俱进、永葆青春。

5、观念更新,时不我待。一是树立“让项目经理富起来”的观念:确立项目部是公司利润中心的概念,鼓励项目经理带头致富,带领员工致富,最终带动企业致富。这是邓小平同志“让一部分人先富起来”的理论在二建的具体实践;二是树立“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的管理理念:落实工作目标责任制,层层签定责任状,公司管理部门实行绩效考核管理制度;三是树立“万众一心抓经营的大经营”观念;四是项目部树立“全国人才为我所用”的大人才观念,因为人才是项目发展的第一资源。五是树立“项目部生死机制”观念:有活力的项目部,公司积极鼓励和支持他们扩大或派生新的项目部,没有经营能力的项目部,该解体的就立刻解体。。

二建公司改制后,经过两年的运作,项目管理工作逐步到位,项目部发展态势良好,这不但给二建董事会、经营班子和全体员工增添了信心,也为企业的良性发展注入了生机与活力。(马焕才)


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