创新管理打造“亿元项目经理部”
发布时间:[ 2004-7-26 ]


北京二建公司第五项目经理部在2003年完成施工产值1.2亿元,今年公司下达1.3亿元的任务指标,截止到6月份,第五项目经理部已完成施工产值7546万元,完成年计划的58%,与改制前的情况相比,简直是翻天覆地的变化,原因何在,让我们回顾第五项目经理部的发展之路,从中找到答案。

 

改制带来新思路

 

改制前,二建是一个历史悠久的国有企业,它曾拥有辉煌的历史,但计划经济体制下的国企:观念沉旧、人员臃肿、资金困难、债务沉重……这一切使二建人喘不过气来。2002年5月,广厦集团与建工集团强强联手,在人民大会堂举行了挂牌仪式,正式宣告新的北京第二建筑有限责任公司正式成立。改制后的二建公司彻底走向了市场,第五项目部的干部、员工一片茫然,吃惯了大锅饭的人们不知今后的道路该怎么走?面对激烈的市场经济,项目部干部、员决定背水一战:“全面责任制,彻底市场化”,彻底革除等、靠、要的思想,牢记“发展是硬道理”,走“四自方针”之路,转变观念、转变作风、转变机制,改制给这里带来了新的观念、新的思想,等、靠、要不见了,市场竞争观念使五项目部的人们放下思想包袱,踏上了新的征途。

首先是观念改变。俗话说:解放思想,黄金万两。第五项目经理部就是解放思想、转变观念寻到“万两黄金”的。改制前,尚都国际工程已停滞五年之久,又没有新工程。转变观念后,大家找关系,寻活源,四处奔走。功夫不负苦心人,终于在2002年下半年承接了燕京新城一期12000m2的施工任务,继而又有了二期,同时尚都国际工程在多方奔走下又复工了。当年的在施建筑面积达10万多平方米,为第五项目经理部带来了丰厚的活源。然而“好景不长”,2003年一场非典突如其来,材料运不来、人员调不来、人心涣散,工程进度一度受挫,这如果发生在改制前,肯定是又请示、汇报,文山会海一道道,但又解决不了实际问题,而今,项目干部、职工在“非典”面前,毫不退缩,而是争时间、抢速度、找招术,一方面项目领导积极重视非典工作,多方寻购防“非典”药物和用品,耐心细致地做好在施工人员的思想工作,另一方面,项目部投资100多万元购置的模板,设立36万元奖励基金,调动施工人员的积极性,经上下努力,在2003年6月25日完成了大家认为根本不可能完成的五层非标层结构施工任务,工程的甲方也被这种精神所感动,于2003年6月26日发来贺电信,称赞第五项目经理部是一支能打硬仗的队伍,北京二建发出通报,对五项目部进行了表扬。

其次是作风的转变。比如:尚都国际工程中“扰民”、“民扰”问题突出,这在改制前,肯定要停工,等待问题妥善解决后才会复工。而今,项目部干部、员工不等不靠,争分夺秒,一方面从自身想办法,积极采用各种防噪措施,采用环保器械,加强管理,提高在施人员的思想意识,另一方面耐心细致地做居民思想工作,在发放扰民费的同时,广泛征求广大居民意见,及时改进工作思路,从而保证了该工程年底主体结构封顶。

第三是职能的转变。公司改制前党、政、工、团部门齐全,但工作效率不高,不是拧成一股绳,而是五马拉车,各奔东西,相互制肘。改制后,各个部门精兵简,组成了一个能打硬仗的新军:战斗在前方的苦练基本功,工程质量好,速度快、安全保障高;从事后方的效率高,服务好,大家团结一致,上下同心,众人划浆开大船,由过去的管理职能变为服务职能,促使干部、员工更加团结,从而避免了内耗,使干群关系更加融洽,大家目标一致,精诚团结,提高了工作效率,又使员工的精神焕然一新。

 

党建工作创出新方法

 

在打造亿元项目经理部活动中,搞好党建工作是功不可没,主要体现在以下几个方面:

党支部工作的重点是以项目部的生产经营工作为中心,充分发挥基层组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用,充分调动全体职工的积极性,为企业发展保驾护航。

首先是领导班子的自身建设。抓好领导班子建设是带好队伍,搞好工作的关键。领导班子成员首先是做到与时俱进,一切从实际出发,从而带动员工们不断进取,工作不断创新。

其次是抓好党员队伍建设,充分发挥党员的先锋模范作用。在改制后,如何搞好党员队伍建设,充分发挥党员的先锋模范作用就摆在领导班子面前。改制之初,员工政治涣散,人心浮动。广大党员就深入群众,认真做好群众的政治思想工作,努力改变落后的思想观念,教育员工树立创新意识。当改制工作步入正轨,广大党员干部更是吃苦在前,享受在后,尤其是在“非典”期间,党员干部更是坚守在工地,为现场施工人员树立了学习的榜样,为确保工程顺利竣工立下了汗马功劳。尤其是在尚都国际工程中,党员干部积极开展劳动竞赛,并在劳动竞赛中个个争当劳动模范。从而极大地提高了工程速度,6月25日完成非标层,9月24日就完成了结构20层,提前向国庆献礼,12月2日完成结构封顶,提前30天圆满完成任务。

第三,搞好党建工作,为搞好工程施工保驾护航。

一项工程的好坏涉及到千家万户,也涉及到自身企业的声誉。如何保证工程圆满竣工,就需要一个监督机制,而党的民主集中制则充分展示了其优点:有则改之,无则加勉,加强团结、共定决策、与时俱进,工作创新争优。正是在这样的有效监督之下,该工程在各种环境、条件下都处于受控之中。党建工作不仅局限在本项目部,而且延伸到各外施队中,在外施队中建立工会和党、团组织,星级劳动竞赛也增加了外施队管理的内容,这也是新形势下我项目部加强党建工作的新尝试。实践表明:成绩显著,工作有实效。如果没有各外施队的积极参与,“长城杯”、北京市文明安全工地则难以通过。

 

新思路创造新业绩

 

短短两年的时间,二建公司第五项目经理部发生了根本性的变化,两次通过结构长城杯验收,2003年7月8日通过北京市文明工地的验收,该工程又荣获建工集团五星级项目管理工程,被北京市质量协会评为优秀项目经理部,并赢得了社会各界和各级领导的高度关注和广泛赞誉。市建委主任刘永富、建工集团总经理张文龙均到该工地视察,并对该工程的质量、进度给予了度评价。(李文英  张炳栋)


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