夯实管理基础 推进三个转变 奋力开创建设集团转型升级工作新局面
——建设集团贯彻控股公司2011年新春工作会议精神汇报
发布时间:[ 2011-2-16 ]


             
 
           
 
           
 
214,为进一步贯彻控股公司新春工作会议精神,建设集团在东阳蓝天白云会展中心召开2011年新春工作会议暨表彰大会,董事长兼总经理何勇作工作报告,控股公司楼明副主席和华生田副总裁出席会议。会议由吴元洪副总主持,建设集团部门副职以上负责人,分公司经理、主管生产的副经理、财务负责人、办公室主任和项目经理约200人参加了会议。
何勇首先回顾了建设集团一年来的工作。他总结到,2010年,建设集团各项主要指标基本全面完成,产值和新承接工程均超额完成年度目标,并创历史新高。集团业务结构得到初步调整,规模和质量有所提高,战略合作伙伴关系得到进一步发展;信息化建设工作顺利推进;风险项目和历史遗留问题处置成效显著;技术管理基础工作得到加强,技术创新步伐明显加快。
但也存在不少问题,比如业务虽有拓展,但市场建设步伐不快,强势市场没有形成,分公司之间发展不平衡,大部分分公司的管理基础还不够扎实。特级资质就位工作已进入倒计时阶段,但软件完善、流程优化、系统适应等难题依然存在。总部员工的服务意识和主动学习的意识还不强,工作水平有待提高。
何勇提出了集团2011年工作的总体指导思想:抓住机遇,深化改革,夯实管理基础,推进三个转变,加快技术创新,构筑大基地,培育大市场,开创建设集团转型升级工作新局面。
2011年的主要工作思路和工作重点,何勇用五句话进行了归纳,并概括为“五四三二一”。“五”是要做强五大基地,培育七大市场。“四”是要坚持四个严防,即严防资金风险、严防安全风险、严防质量风险、严防用人风险。“三”是要推进三个转变,即机会导向型向战略导向型转变,管理粗放型向精细管理型转变,单一的规模数量型向综合规模效益型转变。“二”是要做好两件大事,特级资质就位和风险项目与历史遗留问题的处置。“一”是要实现一个目标,这个目标既是集团2011年的目标,也包括集团中长期目标。
围绕以上思路,何勇要求集团全体员工齐心协力,团结一致,做好五个方面的工作:
一、做强五大基地,培育七大市场
大基地和大市场建设的关键是加强分公司管理,要求市场重新布局,区域重新调整,项目直接管理,资金直接调度。
分公司的管理主要是“收”和“放”两个字,市场布局的合理、有效是基地和市场建设的永恒主题,不论是收还是放,都需要综合分析,详细筹划,科学部署。
基本操作思路是:对分公司的经营风险进行评估,首先对分公司、项目部占用公司资源、欠交各种费用进行清理和汇总;其次对每个分公司的经营还款能力进行评估,分成ABC三个等级;最后,按照不同等级,有的放矢,实行差异化管理。
分公司管理很重要的内容是风险防范。要重点做好以下四个方面工作:㈠承包合同(范本)的签订和抵押担保制度去年开展不够理想,今年必须强力推行,100%完成。㈡分公司负责人、项目经理和安全员要与公司签订劳动合同,由公司统一缴纳社会保险。㈢在目前风险问题频发的情况下,更要稳字当头。要重典治企、重典治人,对经营管理存在严重问题的分公司和劣迹斑斑的分公司负责人、项目经理,要严格依规依法处理。㈣要尽快完善印章管理制度,强化印章刻制的受控管理。
  二、坚持四个严防,严防资金风险、严防安全风险、严防质量风险、严防用人风险。
严防资金风险。资金运行过程中要加强监管和控制,要调整财务核算体系,严格分公司自行对外贷款规模控制,严格分公司账户数量控制,每个分公司只能开立一到两个账户。要实行收支两条线管理,分公司所有收入的工程款必须按规定先扣除管理费、利息、诉讼款以及到期借款后,方可按规定程序进入项目工程使用环节。
严防安全风险。安全意识薄弱,安全设施不到位,防范措施不落实,监督检查流于形式的现状要有根本性的改变。
严防质量风险。材料对工程的质量影响是最直接的,很多豆腐渣工程往往是偷工减料、以次充好造成的。工程质量是我们赖以生存、安身立命的基础,丝毫不能马虎。
严防用人风险。主席多次讲过,“风险大的项目不做,风险大的人不用”。集团、分公司、项目部要认真吸取教训,严把用人关。用人既要注重业务素质,更要看重品行修养。使用人才一是要有一个过程,需要长时间的考察。二是要有标准,要建立系统的招聘和选拔人才机制。
三、推进三个转变,夯实管理基础,促进转型升级。
推进机会导向型向战略导向型转变。机会导向型是指依靠项目经理或中间人的个人资源、关系和人脉来承接工程,然后承包或挂靠经营。
战略导向型是指通过战略规划、科学部署、统筹安排来实现工程业务的承接。目前,我们要积极实施的BTBOT项目,大力发展的战略合作伙伴关系,都是从机会导向型向战略导向型转变的重要途径和方式。
战略导向的转变要求我们及时把握战略机遇,把握国家政策导向和产业发展趋势。
管理粗放型向精细管理型转变。精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理要求加强制度和文化建设。在控股公司管控体系框架下,集团要抓住信息化建设这一契机,对行政人事、质量安全、财务资金、技术创新、业务承接、风险控制等规章制度,进行梳理和优化。
文化建设要求党组织发挥战斗堡垒作用,围绕中心,服务大局,凝聚人心。工会组织要多关心员工,多搞活动,加强团结。通讯员要加强核心价值观的宣传,弘扬广厦主流文化,多报道分公司经理和项目经理,多交流管理经验,多宣传好人好事,积极树立广厦正面形象。
精细化管理要求加强计划管理。要加强战略和目标的分解和细化,每月对照目标和实际完成情况进行差异分析,及时采取纠正和预防措施。要让企业的战略规划有效贯彻到每个环节并发挥作用,提升企业整体执行能力
精细化管理要求加强内部承包责任制的推行。要进一步完善和有效推进内部责任制的实施,严格考核责任人,考核经营班子,依数据来奖惩,以业绩论英雄。
精细化管理要求加强财务管理。要建立预算管理制度,完善基层财务管理的数据体系,尽快启动对财务管理数据的分析与监控。要通过财务预算,建立企业财务状况评价标准,实施预算实际执行情况与预算目标之间的差异考评,有效调整和指导公司的筹资策略,合理安排财务结构。
精细化管理要求加强人力资源管理。集团要加大招聘工作力度,加大有实力、信誉好的项目经理的引进力度;通过培养和引进,增强建造师队伍;通过全员培训和考证,增加安全员及技术管理人员数量。要建立符合行业特点和企业实际的薪资、考核、内部交流等人力资源管理制度,建立系统的培训体系,完善激励和约束机制,搭建优秀人才的晋升通道,给优秀人才发挥作用提供舞台。
单一的规模数量型向综合规模效益型转变。单一的规模数量型,是指企业的发展主要采取单一的增长方式,片面地追求数量的扩张,忽视了项目的质量和风险,忽略了项目的收益。而综合规模效益型注重的是在控制风险、保证质量和效益的前提下,通过拓宽经营方式,实现规模经济和企业经营规模的可持续增长。
按照楼主席的要求,要寻求规模和效益,建筑企业就必须转型升级,就必须向管理型、资金密集型、技术创新型的企业转型发展,就必须致力于做大项目、大基地,就必须在经营模式和增长方式两个方面取得突破。
㈠经营模式转变。
调整业务结构,增加集团和分公司自主承接和直接管理工程比例,增加地标性建筑和高、大、难、新项目,BTBOT项目的承接数量,提升建筑行业的利润空间。
一是积极发展BTBOT项目和直营项目,改变原来单一的纯土建项目的经营承包模式。稳步增强资本实力,大力引进和培养人才,努力拓宽经营思路和经营渠道,提高BTBOT和直营项目在所有承接项目中的比重,调整业务结构,提高赢利水平。
二是增加高大难新项目的承接比例和数量,尤其是省内和杭州市场。要提高集团经营团队的专业能力和攻关能力,同时大力引进优秀项目经理,承接高大难新项目,提高企业综合实力和企业形象。
新的考评标准规定,重新就位的特级资质企业将不允许承接3000万元以下的工程。因此应坚持有所为、有所不为,进一步提高大项目承接数量,便于分公司集中精力和资源做大工程,做优质工程。
三是通过引进有专项施工业务能力和业绩的项目经理,收购有资质的专业公司(如钢结构)等,创造条件,加快幕墙、装饰、水利水电、安装、古建园林、市政、钢结构等专项资质的利用、培育和发展,提高综合能力。
四是以广建劳务为基础,实行劳务公司的企业化运作。通过引进专业人才,逐步形成自主经营、自负赢亏、自创信誉、自我发展的市场主体,形成集团新的利润增长点。
㈡增长方式转变。通过强化质量管理和技术创新,逐步提升管理能力和内涵,提高管理质量和效率,实现增长方式的转变。
质量管理。要积极实施全面质量管理,加强施工项目的过程管理,持之以恒抓好制度建设和安全责任制落实,加大对创优、创标化项目的检查、指导与监督,有效实施创优项目的过程交底及跟踪管理,建立过程档案。要加强施工组织设计、专项施工方案的指导和审核,确保不因技术方案原因出现质量事故。
安全管理。强化安全生产意识的提高和安全管理专项检查的实际效果,杜绝重大伤亡事故的发生。加强分公司的季度和月度安全检查力度,对危险性较大分部分项工程的管理,要高度重视,及时检查,及时整改,消除隐患,防范和遏制安全事故的发生。要对分公司的安全管理现状进行评估,分出等级,重点管理。要建立制度,采取措施,各分公司都要树立区域样板工地。
技术创新。集团技术创新工作要以建筑节能与绿色建筑、高层建筑结构施工技术、现代大跨度结构施工技术等为重点研究方向,合作承担若干项国家和地方政府下达的科研项目,取得一批工法、专利、规范标准、科技成果奖论文等系列研发成果。发挥好现有省级技术中心的作用,深入推进与浙大等高校的产学研结合,促进科技成果的转化和应用,加快技术中心的市场化和企业化步伐。
四、做好两件大事,一是特级资质就位,二是风险项目和历史遗留问题的处置。
特级资质就位的重点是信息化建设。信息化建设能够有效防范建筑行业风险,提升建筑行业管理水平,是实现经济增长方式转变的重要途径。
集团分管领导、部门和分公司主要负责人、项目经理,从现在开始到特级资质考评结束前,必须切实履行考核督查职能,加强领导,明确分工,落实职责,加强信息化工作完成数量与质量情况的检查,及时发现和反馈存在的问题,每十天通报一次。要动员一切力量,克服一切困难,完成信息化管理工作的各项任务。
风险项目和历史遗留问题的处理。在控股公司的帮助下,集团要集中精力做好控股公司确定的风险项目的处置工作,争取2011年底前基本完成200812月以前发生的历史遗留问题和风险项目的处理工作。
五、实现一个目标。
2011年,集团计划完成产值要比去年增长25%,新承接工程要增长28%。到明年,也就是在三年规划的最后一年,产值平均增长速度要达到20%,新承接业务平均增长速度要达到25%
何勇要求全体骨干和员工紧紧围绕年度目标和中长期目标,继续按照楼主席和楼明总裁的要求,稳健发展,严格管理,加快经营模式和增长方式的转变。要与时俱进,乘势而上,鼓足干劲,只争朝夕。要主动适应环境变化,有效化解各种矛盾,加强服务意识,提升服务质量,奋发有为,迎难而上,为实现三年发展规划目标,打造百年广厦而努力奋斗。
楼明作了重要讲话,他对建设集团2010年取得的成绩表示祝贺,并提出三点要求。一是加强班子建设,提升集团的管控能力。新的班子成员要认清形势,认清自我,扎实工作,不断提高自身水平,不断加强配合协作,增进团结。二是既要看到目前的困难和不足,更要看到自身优势,要坚定信心,改革创新,永不言败。三是按照控股公司的要求,做好转型升级工作。要围绕何总报告中提出的工作部署,全面落实,真抓实干,要从以下三个方面的基础工作着手:㈠是做好以分公司管理为主的管控工作。建设集团最需要加强的是分公司的管理,风险控制和提高效益的重心也在分公司,要对分公司进行大刀阔斧地调整,夯实分公司的管理基础,提高抗风险能力和水平。㈡是处理好风险项目和历史遗留问题,处置力度要加大,要重点清理分公司和项目部的欠款。㈢是大力培养和引进人才,大力引进优秀的建造师和安全员,不断改善人才的发展环境,完善工作机制,用好人才,确保企业发展的后备力量。
最后,楼明强调,要培养广厦建设的企业文化,要抱团发展,营造整体作战的氛围,分公司与分公司之间要加强合作,项目部与项目部之间要抱团,要树立广厦建设的文化,加强沟通,取长补短,相互支持,合作发展。行政部门要做好企业文化的宣传和推广工作,要把企业文化做到全公司,做到分公司和项目部,大力推广和弘扬广厦的企业精神。分公司经理和项目经理要加强自身的学习和提高,要建立接班人培养计划,培养重点骨干。
 


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